Según estudios de la consultora internacional Gallup, se ha podido encontrar que actualmente hasta un 87% de los integrantes de las compañías realmente no están comprometidos con los resultados de la misma[1]. Esta cifra es realmente impresionante y nos debe poner a pensar inmediatamente no solo en el porqué de estos hallazgos sino también en cómo podemos solucionar este reto gerencial. Sin embargo, cuando uno escucha algunos directivos en sus salas de reuniones, las conversaciones suelen estar enfocadas en acciones puntuales y de corto plazo tales como la implementación de incentivos externos, bonos, premios, o fiestas tratando de fomentar un compromiso que poco se estimula con este tipo de motivación extrínseca. Luego pasamos en la agenda al resto de puntos y desaparece por completo el tema de cómo desarrollar un mayor compromiso de los integrantes. Al fin y al cabo para ello tenemos al Director de Recursos Humanos, ¿no? “…hablen con él sobre esto…”. Y por supuesto, mucho menos se detienen a pensar en el impacto que esta situación genera en el servicio al cliente que ofrece la compañía.
Afortunadamente este tipo de tipo de situaciones ya comienzan a cambiar y cada vez son más los empresarios que realmente se preocupan por crear primero un propósito para sus empresas, en el cual se investigue, se promueva y se incluya el propósito personal de los integrantes y comienzan a ser más y más conscientes que si quieren tener éxito en las ventas, esto debe verse de manera diferente: ver el desempeño en ventas más como el resultado de desarrollar internamente a los integrantes y de crear la mejor experiencia posible para los clientes de la compañía, lo cual va a derivar en el nivel de ventas esperado. No funciona al revés.
Durante más de 15 años, nuestra empresa ha venido trabajando en la implementación de programas de escucha profunda del cliente mediante la implementación de Sistemas Net Promoter (NPS®) en diversas empresas de Latinoamérica y con la experiencia acumulada en todos estos años, hemos podido identificar el punto donde se entrelazan una pobre experiencia del cliente con ese alto porcentaje de desinterés por parte de los integrantes.
Y es que como lo dice Shep Hyken, el gurú mundial del Servicio al Cliente, “todo lo que ocurre adentro, se siente afuera”, o como lo digo yo en ese mismo sentido: “no podemos dar a nadie aquello que no tenemos”, es decir, si queremos que nuestro cliente externo se sienta verdaderamente deleitado con el servicio que recibe de nuestra compañía, pues no podemos menos que primero deleitar a quienes integran nuestras empresas y trabajan con nosotros.
Es por ello que, en mi opinión, en nuestras empresas los departamentos de Servicio al Cliente, de Mercadeo y de Gestión Humana deberían ser uno solo. O al menos, funcionar de una manera mucho más sinérgica e interconectada. Lo que frecuentemente encontramos es que no solamente son tres departamentos separados, sino que cada uno de ellos trabaja de manera aislada, como si se tratara de silos independientes el uno del otro: mercadeo pendiente de los cambios del sector, de cómo encontrar la mejor manera llevar la marca a la mente del cliente y también de seducir a los clientes potenciales, el de servicio al cliente normalmente limitado a actuar reactivamente frente a las quejas y reclamos que recibe de los clientes de la compañía y el de gestión humana enfocado usualmente en la selección y contratación del personal, la generación de las nóminas y pagos de seguridad social y en empresas más desarrolladas también ocupados de la definición de planes de carrera para los integrantes, y de crear programas de capacitación y formación pero principalmente enfocada en las habilidades propias del cargo o en las aptitudes que el perfil de puesto de trabajo requiere. Todo ocurre sin un diálogo permanente u ocasional entre los tres, que gire alrededor de la experiencia reflejada por el trabajo de cada uno de ellos, dentro de la propia la experiencia que vive (o en algunos casos “que sufre”) el cliente externo de la empresa.
Pero contrario a lo que se pueda pensar, la experiencia del cliente si refleja esta desconexión. Por ejemplo, un cliente puede ser atraído por una campaña de mercadeo, pero luego al interactuar con los representantes de la empresa no encuentra el tipo de trato que estaba esperando, no ocurre conexión emocional, se ve enfrentado a tener que lidiar con múltiples procesos y procedimientos que han sido diseñados alrededor de las necesidades de la empresa y no en el mejor interés del cliente y finalmente la promesa de valor esperada no es cumplida más allá de los factores higiénicos o simplemente racionales. A veces incluso, ni siquiera se logra este nivel de cumplimiento.
Termina entonces colocando una queja con la esperanza que esto va a cambiar, pero como usualmente en el departamento de quejas y reclamos el proceso de llegar a una conclusión y darle respuesta al cliente puede tomar muchas semanas, el resultado es que frente a ese cliente no ocurre nada y lo más probable es que no va a volver a hablar con la compañía, no va a recomendarla y por el contrario va a hablar mal de ella a todos sus grupos de influencia en redes sociales, con su familia y amigos. No es extraño entonces que hoy en día, muy pocos clientes frente a una mala experiencia se quieran quejar… ¿para qué perder el tiempo?… y lo más preocupante, como empresarios estaremos felices porque las ventas se lograron y el presupuesto de ventas se cumplió (felicitaciones a mercadeo y a ventas por supuesto), le gente que vino a nuestra empresa fue finalmente fue atendida -aunque no sabemos como-, (felicitaciones a recursos humanos por tener disponible el personal) y el número de quejas viene disminuyendo cada vez más -pero claro, si el cliente está pensando, ¿si no van a hacer nada, para que quejarme?”- (por lo tanto, felicitaciones a quejas y reclamos).
Entonces… ¿será que si vamos así de bien?… ¿será que podemos permanecer tranquilos?… si escucháramos al cliente en tiempo real… ¿qué tantas buenas cosas en realidad encontraríamos?… si midiéramos números diferentes a los indicadores financieros típicos (rentabilidad, número de ventas, etc.) y pensáramos en términos de tasas de abandono (churn), índices de promotores versus detractores (NPS®), y otros propios de un buen servicio al cliente… ¿qué tan buenas serían las noticias?… ¿por qué no iniciar este nuevo años 2.019 rediseñando un poco la estructura interna de nuestra empresa, centrándola más en las expectativas del cliente, y no tanto en las necesidades de la empresa?.
¡Feliz fin de año 2.018 para todos!
[1] Fuente: state-global-workplace.
0
