La estrategia de servicio al cliente ha tenido una proyección extremadamente cambiante en la actualidad. No hablamos tan solo de servicio; hablamos de generar conexiones con alto contenido emocional con nuestros clientes. Prima la relación antes que la transacción.
Sin embargo, nos hemos olvidado de la manera en cómo podemos compensar un error o una insatisfacción con un cliente. Muchas empresas han olvidado el medir el impacto emocional de una falla o de un mal trato. A la final, una disculpa sentida y una compensación funcional de parte de la empresa, son parte del protocolo a seguir. A las empresas les falta información del real impacto negativo generado en un cliente por una mala atención, falta de detalles, estrategia fallida o errores involuntarios. Esto tiene un efecto secundario muy potente y creciente. Es más, creo fervientemente que muchos clientes experimenta (mos) una especie de Síndrome de Estocolmo con ciertas empresas y productos.
¿Qué tienen en común las películas; ¨La Bella y la Bestia¨ , ¨V de Vendetta¨ , ¨King Kong¨ y la controversial ¨¡Átame!¨ De Almodóvar? En todas ellas existe una historia donde un personaje secuestrado o rehén termina teniendo una conexión emocional fuerte hacia su secuestrador demostrando comprensión, simpatía, romance y hasta amor e indulto. A esto se lo conoce como el Síndrome de Estocolmo y es un término acuñado por el psiquiatra Nils Bejerot en el año de 1973 en la ciudad de Estocolmo, Suecia.
Esta historia comienza con Jan Erik Olsson, nacido en Ekeb quien, durante su adolescencia, fue el comúnmente llamado ¨chico problema¨. Estuvo en una correccional donde conoció a Clark Olofsson, un popular asaltante de bancos con el cual desarrolló una fuerte amistad y admiración. El 23 de agosto de 1973, Olsson irrumpió con una metralleta al banco Kreditbanken en el centro de la ciudad de Estocolmo. La policía fue alertada casi de inmediato y desató un tiroteo que tuvo como resultado un policía herido y la toma de cuatro rehenes por parte del atracador. El secuestro tuvo una duración de seis días en donde Olsson solicitó la liberación de su amigo Clark Oloffson y tres millones de coronas suecas. Una de las secuestradas llamada Kistin Enmark tuvo la oportunidad de hablar con el primer ministro. En dicha llamada de manera sorpresiva reprochó duramente a los policías y solicitó la liberación de su secuestrador. El 28 de agosto liberaron a los rehenes y Enmark se negó a colaborar con la policía expresando su estima hacia Jan Erik Olsson. Enmark había generado un vínculo emocional fuerte con su secuestrador.
Al año siguiente el 4 de febrero de 1974, Patricia Hearst con 19 años de edad (nieta del magnate periodístico William Randolph Hearst en quien el director Orson Welles se inspiró para la muy famosa película CITIZEN KANE) fue secuestrada por el Ejército Simbiótico de Liberación (SLA).Los subversivos pidieron seis millones de dólares a su familia a través de grabaciones. Se pagó la suma requerida pero no se supo nada de la secuestrada.
En abril de 1974 Patricia Hearst envió una grabación en donde manifestaba que se había unido al SLA. Días después fue fotografiada con un rifle asaltando una sucursal del banco Hibernia. En septiembre de 1975 y después de varios robos fue, por fin, capturada con otros miembros de SLA y condenada a siete años de cárcel. Hearst presentó el mismo patrón; simpatía y conexión emocional con los secuestradores.
Estos hechos llevados a la actualidad y a nuestra realidad de trato y relación con nuestros clientes nos lleva a hacernos ciertas preguntas;
¿Cuántos clientes actualmente se sienten ¨secuestrados¨ por una muy mala estrategia de servicio, pésima atención, falta de detalles, negligencia y ausencia total de valor? ¿Cuántos de ellos experimentan un pseudo Síndrome de Estocolmo con la empresa, la marca o la persona que les brinda servicio y terminan sintiendo simpatía por los maltratadores? ¿Cuántos clientes están sufriendo silenciosamente y encubriendo nuestras faltas, omisiones y descuidos? ¿Están nuestros clientes ¨sobreviviendo¨ a nuestra propuesta de valor?
En años de investigación de satisfacción a clientes he llegado a determinar que muchos de ellos experimentan un mecanismo de supervivencia con la marca – producto – servicio basada en una falsa esperanza de mejoría pronta o porque una marca fuerte y bien posicionada hace que no se atrevan a presentar una queja. Los insights profundos de este comportamiento revelan que la gente llega a ¨acostumbrarse¨ a la ausencia de valor e insatisfacciones e incluso llegan a olvidarse de las fallas y molestias porque se hicieron parte del paisaje y terminan hasta ¨justificando¨ el accionar de las empresas.
Según el FBI, la cuarta parte de los secuestrados llegan a experimentar el Síndrome de Estocolmo. En el caso de clientes estoy convencido de que la cifra es mayor y la estrategia de compensación de parte de las empresas es inexistente ya que no conocen a fondo esta realidad.
Es momento de profundizar en cómo debemos remediar, retribuir y subsanar los errores, fallas, desatenciones y ausencias de valor que hemos obligado al cliente a soportar. El modelo de compensación debe pasar de lo funcional a lo emocional, sacando a los clientes de este aturdimiento provocado por la repetida privación de valor que no es comunicada por el cliente y a la cual se habituó. El hecho de que un cliente no se queje, no garantiza que está contento.
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